Michael Prilla ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement des Instituts für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum. Er beschäftigt sich mit Prozessgestaltung und Wissensmanagement in Unternehmen sowie deren organisatorischer und technischer Unterstützung.

 




Carsten Ritterskamp ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement des Instituts für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt in der Gestaltung und informationstechnischen Unterstützung von Prozessen der Multiprojekt-Wissensarbeit.

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Organisationale Kollektive Intelligenz: Was Manager nutzen sollten 

Häufig wird kollektive Intelligenz auf den aus Quizshows bekannten Publikums-Joker reduziert: Der Moderator stellt dem Kandidaten eine zunächst unlösbar erscheinende Frage, die dieser an das Publikum weitergibt. Auf wundersame Weise wird ihm daraufhin die korrekte von vier möglichen Antworten genannt. Andere Sichtweisen der kollektiven Intelligenz setzen diese mit offenen Innovationswettbewerben gleich, in denen Unternehmen schwierigste Probleme durch Freizeit-Forscher lösen lassen wollen.

Zwar beschreibt jeder dieser Sichtweisen eine Facette kollektiver Intelligenz – aber welche Konsequenzen ergeben sich daraus für moderne Führung? Wann haben Sie zuletzt den Publikums-Joker gezogen? Wann zuletzt ein komplexes Problem zur Lösung durch unbekannte Dritte ausgeschrieben?

Falls Sie diese Fragen nicht eindeutig beantworten können, dann liegt dies daran, dass Sie mit komplexen Problemstellungen umgehen, für die es oftmals weder eine eindeutige Fragestellung noch voneinander unterscheidbare Antwortalternativen oder eine klare Vorstellung von Kriterien zur Beurteilung einer Lösung gibt.

 


Moderne Führung erfordert eine Sichtweise kollektiver Intelligenz, die über Quizshow-Anekdoten und kompetitive Strategien hinausgeht: sie muss sich des Wertes organisationaler kollektiver Intelligenz, d.h. dem Denken und Handeln von Mitarbeitern, bewusst werden. Es stellt sich die Frage, wie dieses Bewusstsein in Denken und Handeln von Führung übergehen kann.

Kollektive Intelligenz im Einsatz: Prozessgestaltung 

Die erfolgreiche Nutzung organisationaler kollektiver Intelligenz lässt sich am Beispiel der Gestaltung von Arbeitsprozessen in Unternehmen verdeutlichen. Jenseits trivialer Fragestellungen nach der Verbesserung vorhandener Prozesse entzieht sich diese Aufgabe erfahrungsgemäß operationalisierbarer Antwortalternativen oder Lösungskriterien. Es gibt keinen One Best Way.

Wenn eine Organisation über Kenntnisse ihrer Prozesse verfügt, dann liegen diese in den Köpfen der Mitarbeiter und kommen in deren täglichem Handeln zum Ausdruck. Oft genug wird das diesen Kenntnissen innewohnende Potenzial aber unterschätzt. Lösungen lassen sich aber nur unter Nutzung dieses organisationalen Wissens und seiner Einbettung in  systemische Zusammenhänge finden.

Die Gestaltung von Arbeitsprozessen ist nicht der einzige Bereich, in dem die Nutzung organisationaler kollektiver Intelligenz erfolgsentscheidend ist: das kontinuierliche Hervorbringen von Innovationen, der Einsatz von IT-Systemen in Unternehmen und der Auf- und Ausbau organisationsübergreifender Netzwerke sind weitere Beispiele.

Organisationale kollektive Intelligenz: Voraussetzungen

Kollektive Intelligenz ist in Unternehmen auf zwei Ebenen zu betrachten:

• einerseits gilt es, organisatorische Voraussetzungen zu schaffen, damit sich kollektive Intelligenz frei entfalten kann.
• andererseits gilt es, diese Maßnahmen durch technische Unterstützung zu flankieren, um sie dauerhaft zu ermöglichen und zu verstetigen.

Auf organisatorischer Ebene geht es darum, Selbstordnung und Emergenz nicht nur zuzulassen, sondern auch Rahmenbedingungen zu schaffen, die ihr Auftreten motivieren. Dazu gehört es, Mitarbeitern Freiräume zu geben, in denen sie Verantwortung für die Gestaltung des eigenen Handelns übernehmen und den darin liegenden Mehrwert erfahren können. Nur unter solchen Bedingungen kann sich organisationale kollektive Intelligenz entfalten. Das dabei entstehende Handlungswissen muss zugleich aufgenommen und in die Organisation zurückgeführt werden.

Auf technischer Ebene ist es erforderlich, die für selbstverantwortliches Handeln erforderlichen Kommunikationen unabhängig von Ort, Zeit und intraorganisationalen Grenzen zu ermöglichen. Dazu gehört nicht zuletzt, zum Einsatz kommende informationstechnische Systeme so zu gestalten, dass sie von ihren Nutzern als Räume gleichberechtigter Zusammenarbeit begriffen und angenommen werden. Gleichzeitig müssen sie ihren Nutzern Möglichkeiten bieten, auf Aktivitäten Anderer aufmerksam zu werden, um sich entweder aktiv zu beteiligen oder aber das daraus erfahrbare Wissen an anderer Stelle gewinnbringend einzusetzen.

Moderierendes Management

Wie ist Führung zu gestalten, wenn die Nutzung organisationaler  kollektiver Intelligenz zum Ziel wird? In verschiedenen, mit der Gestaltung von Arbeitsprozessen in Unternehmen befassten Projekten konnten wir beobachten, dass es mit Blick auf diese Frage immer wichtiger wird,

• Akteure miteinander zu vernetzen,
• den Gedankenaustausch zur Gestaltung gemeinsamer Arbeit zu fördern und
• das dabei entstehende organisationsrelevante Wissen aufzunehmen und
• zu verteilen.

Führung muss vor diesem Hintergrund auf Strategien des moderierenden Managements zurückgreifen. Moderierendes Management unterscheidet sich von vorhandenen Strategien durch die Toleranz autonomen Handelns:

• Mitarbeitern wird bewusst Verantwortung für die Gestaltung eigenen Handelns übertragen, um Potenziale kollektiver Intelligenz nutzen zu können.
• Es setzt an geeigneten Stellen wohldosierte Steuerungsimpulse, ohne dabei der Illusion zu verfallen, Abläufe umfänglich kontrollieren zu können.

Sofern moderne Führung diese Herausforderung annimmt, besteht jedoch die Chance, die Reaktionsfähigkeit der eigenen Organisation nachhaltig zu steigern.